Dyskusje na temat ekspansji zagranicznej polskich firm są zdominowane przez historie największych rodzimych spółek nazywanych „narodowymi czempionami”, dobrze znanych uczestnikom i obserwatorom życia gospodarczego w Polsce, w Europie i na świecie. Mniejsze przedsiębiorstwa, które stawiają pierwsze kroki na arenie międzynarodowej, również pojawiają się w tych dyskusjach. Brakuje w nich natomiast przedsiębiorstw średniej wielkości, które mają już doświadczenie na rynkach zagranicznych i funkcjonują na nich z sukcesem. Wiele z nich to dostawcy specjalistycznych produktów i usług, którzy kierują swoją ofertę nie do klientów indywidualnych, a do innych podmiotów gospodarczych. To sprawia, że ich nazwy i marki nie są powszechnie znane. Bank HSBC przeprowadził badanie, w ramach którego ankietował średniej wielkości spółki, działające również poza Polską.

Mało znani

Funkcjonując poza centrum uwagi, niektóre ze średnich firm osiągnęły pozycję globalnych czy regionalnych liderów w swoich branżach. Profesor Hermann Simon, niemiecki naukowiec, publicysta biznesowy i założyciel międzynarodowej firmy doradczej Simon-Kucher & Partners, określił takie firmy mianem „hidden champions”, które w Polsce tłumaczone jest jako „ukryci czempioni”. Profesor Simon rozpoczął badania nad populacją „ukrytych czempionów” od swojego rodzimego rynku, Niemiec, a następnie rozszerzył je na cały świat. Próby identyfikacji „ukrytych czempionów” były podejmowane również w Polsce, na przykład przez dr. Marka Dietla. Jak wynikało z przeprowadzonych przez niego kilka lat temu badań, firm spełniających kryteria określone przez prof. Simona działało wówczas nad Wisłą zaledwie kilka. Na polskim rynku są jednak liczne firmy, które, co prawda, nie spełniają naukowych warunków przynależności do grona „ukrytych czempionów”, ale jednocześnie można określić je mianem ukrytych, czyli nieznanych ogółowi Polaków, i czempionów, czyli organizacji biznesowych, które odnoszą sukcesy. Działając w ramach swoich specjalizacji, konsekwentnie rozwijają działalność i zdobywają zaufanie klientów. Postrzeganie marki „Made in Poland” za granicą dzisiaj nie jest jednoznaczne. W świetle badania banku HSBC zależy ono od branży czy lokalizacji, w której działają. W niektórych gałęziach rynku pochodzenie produktu czy usługi nie ma większego znaczenia,najważniejsze są parametry oferty. W innych przypadkach członkostwo Polski w Unii Europejskiej i położenie w sercu Europy stanowi wsparcie dla biznesu, dzięki sile, jaką w innych częściach świata cieszą się marki „Made in EU” i „Made in Europe”. Są jednak takie branże i rynki, gdzie postrzeganie polskich produktów może być istotną barierą rozwoju firmy. Nawet, jeżeli działające tam firmy z Polski są w stanie zainteresować nabywców swoją ofertą i udowodnić jej wysoką jakość, mogą być zmuszone do akceptowania niższych cen niż ich zachodni konkurenci, aby zyskać na konkurencyjności. W odbiorze zarządów polskich firm — eksporterów prowadzi to do paradoksalnej sytuacji, w której łatwiejsze jest rozpoczynanie ekspansji zagranicznej od odleglejszych rynków, które wolne są od negatywnych skojarzeń i stereotypów dotyczących polskich produktów. Tymczasem w Europie Zachodniej polskie firmy cały czas muszą udowadniać nie tylko wysoką jakość swoich produktów, ale także potwierdzać działanie na poziomie wymaganych standardów. W efekcie nawet jeśli jakość jest porównywalna lub wyższa od oferowanej przez zachodnich konkurentów, nabywcy oczekują niższej ceny w związku z miejscem pochodzenia. Autorzy raportu cytują jednego z menedżerów: „percepcja produktów pochodzących z Polski z czasem ulega poprawie, niemniej jednak przed nami jeszcze długa droga. Nasz kraj słynie z wysokiej jakości żywności, ale wyzwaniem jest teraz budowanie silnej marki w segmentach, gdzie produkty mają wyższą wartość, w obszarze dóbr kapitałowych”. Inaczej sytuacja ma się na Wschodzie, gdzie „polskie produkty cieszą się dobrą reputacją, co jest indywidualnym osiągnięciem firm, zbudowanym na bazie długoletnich i dobrych relacji biznesowych, ale może też wynikać z członkostwa Polski w Unii Europejskiej zgodnie z logiką: unijne znaczy zachodnie, znaczy dobre”.

Główne wyzwania

Polskie firmy średniej wielkości, dokonujące ekspansji zagranicznej, zmagają się z wyzwaniami zarówno wewnątrz swoich organizacji, jak i w otoczeniu biznesowym. Te firmy, które rozpoczęły działalność przed transformacją systemową w Polsce, w pierwszych latach funkcjonowania w nowej rzeczywistości rynkowej musiały nadrobić zaległości wynikające z pozostawania przez wiele dekad za żelazną kurtyną, czyli poza obiegiem globalnej gospodarki. Konieczne było dostosowanie działalności firm zarówno do obowiązujących na rynku wymogów technologicznych, jak i współpracy z zachodnimi klientami. Z kolei ci eksporterzy średniej wielkości, którzy rozpoczynali działalność u progu XXI wieku, wspominali o wyzwaniach związanych z dostępnością odpowiednich produktów finansowych, ułatwiających funkcjonowanie na rynkach zagranicznych. Kluczem do zaistnienia poza krajem było przełamanie bariery mentalnej związanej z brakiem wiary we własne możliwości. To nie tylko wprowadza kadrę kierowniczą w zawsze trudne procesy zarządzania zmianą, ale również wymaga znalezienia i utrzymania pracowników z odpowiednimi kompetencjami. Poza tym należy stworzyć odpowiednią strukturę organizacyjną, która umożliwi firmie utrzymanie wewnętrznej elastyczności, mimo coraz większych rozmiarów organizacji i innego rozłożenia priorytetów.

Polityka największą obawą

Poproszeni o ocenę czynników ryzyka, które mogą mieć negatywny wpływ na ich działalność, bohaterowie badania wskazali, że najbardziej obawiają się ryzyka politycznego, z którym wiążą się m.in. tendencje protekcjonistyczne. Zdaniem ankietowanych mogą one ograniczać możliwości międzynarodowej wymiany handlowej. Zmienność kursów walut również uplasowała się wysoko w rankingu obaw, co jest naturalne dla firm uczestniczących w międzynarodowej wymianie handlowej. W podobnym stopniu firmy obawiają się zmienności cen surowców. Warto jednak zauważyć, że średnia ocena nie przekroczyła trzech punktów w żadnej kategorii. Może to oznaczać, że przedsiębiorcy są świadomi występowania danego rodzaju ryzyka i potrafią się przed nim zabezpieczać lub radzić sobie z nim, gdy stanie się faktem.

Recepta na sukces?

Realizując swoje strategie ekspansji zagranicznej, bohaterowie badania osiągnęli sukces, ale nie uniknęli błędów. Niektórym nie udało się wykorzystać możliwości rozwoju biznesu, bo hamował ich brak wiary we własne możliwości. Inni przyjęli założenia dotyczące rynków zagranicznych, które okazały się błędne. Doświadczyli również konsekwencji stawiania wszystkiego na jedną kartę i braku pewności, że ich produkt czy usługa wpisuje się w oczekiwania klienta. W efekcie stracili klientów, pieniądze, pracowników, a w skrajnych przypadkach musieli całkowicie wycofać się z rynku, z którym wiązali duże nadzieje. Przezwyciężyli jednak te trudności, wyszli na prostą i zdobyli bezcenne doświadczenie.

Przepis na międzynarodowy sukces

Uwierz w swoje możliwości i otwórz się na nowe. Biznes na rynkach zagranicznych buduj ostrożnie, nie spiesz się z inwestycjami, korzystaj z doświadczenia lokalnych partnerów, ufaj i kontroluj. Przygotuj się do ekspansji, nie polegaj na nadziejach i założeniach, przeanalizuj sytuację tak szczegółowo, jak to możliwe. Dywersyfikuj ofertę, bazę klientów i rynki, nie ryzykuj porażki wynikającej ze zbytniej koncentracji.

Z czym mierzą się średnie firmy, podczas ekspansji

Wyzwania wewnętrzne

Bariera mentalna związana z brakiem wiary we własne możliwości. Znalezienie i utrzymanie pracowników z odpowiednimi kompetencjami na warunkach determinowanych przez sytuację firmy/w danej branży. Tworzenie struktury organizacyjnej, która umożliwi firmie utrzymanie elastyczności mimo coraz większych rozmiarów. Radzenie sobie z coraz krótszymi cyklami życia produktów.

Wyzwania zewnętrzne

Wiedza na temat specyfiki poszczególnych rynków docelowych. Budowanie rozpoznawalności marki i zaufania. Znalezienie odpowiednich lokalnych partnerów/pracowników. Konkurowanie z globalnymi graczami o ugruntowanych markach i znacznej sile kapitałowej. Postrzeganie produktów „made in Poland” na rynkach zagranicznych.

 

Jak zdobywano zagraniczne rynki

STANISŁAW SROKA, prezes Transsystem

W przeszłości wyzwaniem w pozyskiwaniu kontraktów było nienajlepsze postrzeganie marki „Made in Poland”, ale z czasem to się zmienia. Dziś w coraz większym stopniu kojarzona jest z przedsiębiorczymi Polakami, którzy są w stanie znaleźć rozwiązanie dla nawet najbardziej złożonych problemów. Dlatego zawsze podkreślamy nasze pochodzenie i dzięki temu dostajemy ambitne zdania od naszych klientów, a w efekcie rozwijamy działalność.

 

DAMIAN DOBROWOLSKI, prezes Dobrowolski

Gdy poczuliśmy się gotowi do ekspansji zagranicznej, musieliśmy zmierzyć się ze stereotypami na temat polskich produktów. Paradoksalnie pomógł nam kryzys lat 2008-09, bo nabywcy zaczęli szukać sprzętu o porównywalnej jakości do oferowanej przez zachodnie firmy, ale mniej kosztownego. Jako polska firma konkurujemy głównie ceną, powoli zaczynamy konkurować również jakością.

 

STANISŁAW FRANCZAK, prezes Kaskat

Bardzo ważną rolę w naszej dynamicznej globalnej ekspansji odgrywa nabywane latami doświadczenie w handlu zagranicznym. Nauczyło nas ono, że jednym z kluczowych czynników warunkujących mocną pozycję na rynkach zagranicznych jest ich stałe monitorowanie i nieustanne poszukiwanie innowacyjnych rozwiązań pozwalających zachować ciągłość sprzedaży. Bardzo ważne jest również szybkie reagowanie na potrzeby klientów.

 

KRZYSZTOF JABŁOŃSKI, prezes Korona Candles

W w Wieluniu, gdzie zaledwie kilka osób ręcznie produkowało świece, udało nam się wejść na pozycję światowego lidera w produkcji marek własnych świec. Dziś posiadamy w Polsce i USA najnowocześniejsze i najbardziej zaawansowane technicznie fabryki świec na świecie. Nasze zakłady produkcyjne wytwarzają dziennie 11 mln świec, które trafiają wszędzie tam, gdzie działają nasi partnerzy — renomowane międzynarodowe koncerny.

 

ROBERT CHMIELEWSKI, dyrektor generalny Lactex

Na wielu rynkach byliśmy pionierami wśród polskich firm, a były to naprawdę egzotyczne kraje, np. Botswana, Niger, Tanzania, Etiopia, Togo, Angola czy Ghana. Dlatego kiedy czytam, że duży polski producent maszyn rolniczych podpisał kontrakt w Etiopii, mam cichą satysfakcję, że my dostarczaliśmy tam produkty już w 2001 r. Dziś coraz więcej firm działa w Azji, w tym np. w Chinach kontynentalnych, ale mało kto wie, że w 2004 roku byliśmy tam jedyną polską firmą z naszej branży.

 

MAREK KRZYKOWSKI, dyrektor ds. rozwoju Rockfin

Obecność na rynkach zagranicznych była w planach od początku naszej działalności. Założyciele firmy stworzyli ją na bazie doświadczeń i relacji z kontraktów, przy realizacji których pracowali w Zatoce Perskiej. Pierwszymi rynkami zagranicznymi, na których pojawiły się nasze produkty, były Francja i Niemcy. Dziś nasze systemy olejowe pracują na prawie 100 różnych rynkach, a na eksport trafia ponad 90 proc. całkowitej produkcji.

 

BOLESŁAW FORMELA, wiceprezes Secespol

Jednym z głównych wyzwań w ekspansji międzynarodowej było dla nas postrzeganie polskich produktów za granicą. Szybko przekonaliśmy się, że aby odnieść sukces na Zachodzie, trzeba mieć dobry produkt, porównywalnej jakości do oferty tamtejszych producentów lub wręcz lepszy. Na Wschodzie z kolei bardzo ważna jest znajomość lokalnego rynku i zasad jego funkcjonowania. Trudno odnieść tam sukces bez wsparcia pracowników lub partnerów, którzy są dobrze zorientowani w tej rzeczywistości. Każdy rynek ma swoją specyfikę, do której trzeba się dostosować, to klucz do osiągnięcia sukcesu.

 

KATARZYNA SAWKA, dyrektor marketingu Grupy SECO/WARWICK

Pod względem wielkości sprzedaży i oferowanego asortymentu należymy do ścisłej czołówki światowych producentów rozwiązań do obróbki cieplnej metali. Ze spółki joint-venture przekształciliśmy się w międzynarodowy holding, którego najważniejsze podmioty działają w Polsce, USA, Chinach, Niemczech, Indiach, Rosji i Francji. Było to możliwe dzięki innowacyjnym rozwiązaniom do obróbki cieplnej metali, które powstają w naszym nowoczesnym laboratorium oraz we współpracy z czołowymi ośrodkami akademickimi w Polsce i na świecie.

 

SŁAWOMIR HALBRYT, prezes Sescom

Wyrośliśmy z lokalnej gdańskiej firmy serwisowej do rozmiarów międzynarodowego dostawcy usług facility management. Skupiliśmy się na rynku usług technicznych dla sieci — sieci urządzeń, sklepów, oddziałów bankowych, hoteli czy centrów handlowych. Aktualnie obsługujemy ich ponad 120 w całej Europie.

 

 TOMASZ PADÉE, prezes Topsil

Do naszego sukcesu przyczyniła się przede wszystkim konsekwentnie realizowana polityka inwestycji w nowe technologie o wysokim stopniu złożoności. Nigdy nie oszczędzaliśmy na wydatkach na rozwój, dzięki czemu od lat oferujemy klientom produkty w niczym nieodbiegające jakością od tych dostarczanych przez liderów branży z zachodnich krajów UE.