O sukcesie firmy – niezależnie od tego czy działa na lokalnym czy globalnym rynku – decydują najczęściej przemyślana i dostosowana do realiów strategia, sprawne zarządzanie, stabilne zaplecze finansowe. To warunki konieczne dla osiągnięcia biznesowego sukcesu, mogą jednak okazać się niewystarczające. Potrzebni są kompetentni wykonawcy biznesowych planów – pracownicy. Jak ich znaleźć na zupełnie obcych rynkach?

Doświadczenia polskich firm w rekrutacji pracowników na zagranicznych rynkach można określić jako umiarkowane. Najczęstszym sposobem inwestycji zagranicznych było przejmowanie firm z całym „dobrodziejstwem inwentarza”, a więc również z załogą. Tak było z inwestycjami Orlenu na Litwie (Możejki) w Czechach (Unipetrol), czy ostatnio w Kanadzie (TriOil Resources). Inwestycje wiążące się z budowa firmy od podstaw i rekrutacją pracowników należały do rzadkości. Jedną z nich jest megainwestycja KGHM w Sierra Gorda w Chile, gdzie lubiński koncern przejął (wraz z Sumitomo) bogate złoża miedzi.

Koncern postawił na polsko-chilijski mix. Z jednej strony szkolił polski management do pracy za w Chile i Kanadzie (Sierra Gorda była jednym z aktywów kanadyjskiej spółki Quadra FNX, która realizowała również kilka projektów w Kanadzie): ponad 30 pracowników KGHM przez trzy lata uczyło się języka i przechodziło cykl szkoleń, m.in. z geologii, górnictwa, ekonomii czy ochrony środowiska, by przygotować się do pracy w nowych warunkach. Z drugiej, jak wynika ze strony internetowej (Sierra Gorda SCM) – przy udziale chilijskich menedżerów trwały intensywne kształcenie lokalnej kadry – operatorzy górniczy przechodzili półroczne szkolenie.

Najogólniej rzecz ujmując, polityka kadrowa w przypadku ekspansji zagranicznej może być kombinacją trzech strategii – polonizacji (czyli obsadzenia większości stanowisk menedżerskich polskimi pracownikami), internacjonalizacji – strategia dostępna raczej dla wielkich globalnych koncernów, czy wreszcie oparcie się na siłach stricte lokalnych. W przypadku KGHM mieliśmy do czynienia z miksem tych strategii – z jednej strony rekrutację pracowników powierzono chilijskim menedżerom, z drugiej pewnymi preferencjami cieszyli się Polacy, co z kolei też nie powinno dziwić, bardzo często przy takich inwestycjach menedżerowie „z centrali” mają bowiem nie tylko zarządzać spółką operacyjnie na miejscu, ale muszą również dopasować ją do struktur koncernu. - Mamy również tam Polaków z Polonii, która od wieków zasiedlała Chile. Ci ludzie są szalenie dumni z tego, że oto polska firma pojawia się jako firma globalna i w tym rejonie jest firmą cenioną. Ich duma dodaje dodatkowej energii i przekonuje mnie o tym, że było warto wyjść za granicę – mówił dwa lata temu Wojciech Kędzia, prezes KGHM International.

Całkowita „polonizacja” przy inwestycjach zagranicznych jest jednak w praktyce niemożliwa – muszą być na miejscu osoby znające miejscowe realia i to im najczęściej powierza się również rekrutację załogi. Na łamach broszury promującej program GoChina (www.gochina.gov.pl/files/?id_plik=136) opowiadali o tym polscy menedżerowie inwestujący w tym kraju. Jeśli chodzi o pracowników sytuacja była jasna. - Oczywiście w Chinach musimy zatrudniać Chińczyków. Raz, że jest to wymóg prawny, po drugie nikt nie zrozumie drugiego Chińczyka lepiej, niż Chińczyk. W związku z tym ich wiedza jest kluczowa – mówił Radosław Domagalski, wówczas zatrudniony w Magellan Trading Shanghai. Jak znaleźć pracowników? Metody w różnych krajach są podobne – wynajęcie wyspecjalizowanej agencji rekrutacyjnej albo szukanie pracowników przy udziale miejscowego managementu przez ogłoszenia w różnych mediach. W zależności od profilu firmy, w niektórych przypadkach może się okazać konieczne szkolenie kandydatów – tak jak to robił w Chile KGHM.

Nie inaczej jest z kadrą zarządzającą. - Jeżeli chodzi o zarządzanie operacyjne, mamy produkcję, więc zarządzanie ludźmi nie odbiega chyba od innych. To musi być Chińczyk, który rozumie tą mentalność, te metody zatrudnienia. Nie do końca myśleniem właściwym i efektywnym jest próba przełożenia obowiązujących zasad i modelu zarządzania europejskiego wprost do chińskiego zakładu pracy. Myślę, że to jest trochę abstrakcyjne oczekiwanie. – opowiadała Aneta Raczek, prezes grupy Ferro.

Jeżeli jednak firma zdecyduje się na polski management, to powinna uwzględniać również czynnik psychologiczny. Praca w zagranicznej filii oznacza długotrwałą rozłąkę z rodziną. Nie wszyscy też potrafią poradzić sobie z odmiennościami kulturowymi. Filip Kenig z Amber Foods opowiadał, że w jego firmie nie poradziła sobie z tym połowa wysłanych do Chin pracowników. Polscy menedżerowie są jednak bardzo potrzebni zwłaszcza na pierwszym etapie inwestycji, gdy trzeba wdrożyć zagranicznych menedżerów do kultury korporacyjnej firmy.

W przypadku zatrudniania (bądź jak w większości polskich firm - pozostawienia) zagranicznych pracowników ważny jest jeszcze jeden aspekt – wymiana doświadczeń i pozyskanie nowych kompetencji. Zarówno KGHM przy przejęciu Quadry jak i Orlen przejmując TriOil wskazywały właśnie kompetencje załogi firmy (w górnictwie w przypadku Quadry i wydobyciu gazu, także łupkowego, w przypadku TriOil) jako jeden za argumentów za przeprowadzeniem transakcji.