Przez całe dekady sztandarowym produktem Boryszewa był płyn do chłodnic Borygo. Spółka produkuje go zresztą do dziś i nie narzeka na rentowność w tym segmencie działalności. Ale Borygo obecnie to tylko jeden z wielu produktów grupy i od wielu lat nie jest głównym źródłem przychodów. Dzisiaj Grupa prowadzi działalność w 14 krajach na 4 kontynentach i zatrudnia prawie 10 tys. pracowników. Jak powstaje globalny organizm biznesowy?

Po pierwsze: inwestor

W 1999 r. w Boryszewie pojawił się inwestor strategiczny — Roman Karkosik, którego ambicje były zdecydowanie większe niż produkcja płynów motoryzacyjnych. Jego celem było stworzenie dużej grupy przemysłowej. A to oznaczało, że do Boryszewa muszą dołączyć kolejne spółki. I rozpoczęły się akwizycje.

Jedną z ważniejszych było z pewnością przejęcie w 2005 r. kontroli nad notowanym na GPW Impexmetalem, skupiającym wokół siebie spółki produkcyjne z branży przetwórstwa metali kolorowych i handlu łożyskami. Tak powstał metalowy segment grupy. Segment chemiczny był budowany wokół spółki matki, do której z biegiem lat dołączały kolejne podmioty. Dziś chemiczne ramię koncernu to oddziały Boryszewa SA — ERG i Elana, oraz Elana PET, Torlen, Elimer i Nylonbor.

Po drugie: ekspansja

Najważniejsze wydarzenie nastąpiło jednak w 2010 r. Wówczas Boryszew wkroczył w nową branżę i na nowe rynki. Spółka kontrolowana przez Romana Karkosika przejęła włoską Grupę Maflow, będącą jednym z największych europejskich producentów przewodów do klimatyzacji, wspomagania kierownicy oraz aktywnego zawieszenia dla przemysłu motoryzacyjnego. Rok później Boryszew przejął dwie grupy kapitałowe w Niemczech (AKT i Theysohn). To nie były oczywiste inwestycje. Spółki przejmowane przez Boryszew były w trudnej sytuacji finansowej, niektóre — jak Maflow — wręcz w stanie upadłości i kupowane od syndyka. A jednak z perspektywy pięciu lat decyzja o wyjściu na zagraniczne rynki okazała się słuszna.

— Kiedy biznes osiąga pewną skalę działania, a przecież Boryszew to jedna z największych grup przemysłowych w Polsce, ekspansja zagraniczna jest naturalnym kierunkiem rozwoju. Działanie na jednym rynku jest niewykonalne — twierdzi Jarosław Michniuk, który od niedawna jest prezesem Boryszewa. Prezes przyznaje, że przejęte spółki nie były w najlepszej kondycji i wymagały długotrwałej restrukturyzacji. Ten proces wciąż zresztą trwa. Ale przynosi widoczne gołym okiem efekty — po trzech kwartałach segment automotive przyniósł 1,6 mld zł przychodów i zysk EBITDA prawie 120 mln zł (wobec nieco ponad 20 mln zł rok wcześniej). Droga do tych wyników nie była łatwa.

— Dla Boryszewa była to nowa sytuacja. Osoby zarządzające musiały się zmierzyć z nowymi wyzwaniami, których skala wykraczała poza ich wcześniejsze doświadczenia — ocenia obecny prezes grupy. Skala zaś była imponująca. Sam Maflow to zakłady w Europie, Chinach, Meksyku, Brazylii i Indiach. To zarządzanie wieloma podmiotami zagranicznymi w różnych strefach czasowych. Aby było ono efektywne, konieczna jest odpowiednia kadra menedżerska, metody pracy i nadzór właścicielski z jasno zdefiniowanymi celami, których realizacja jest na bieżąco weryfikowana — podkreśla Jarosław Michniuk.

Efekt: globalna sieć

Wysiłek się jednak opłacił. Boryszew stał się istotnym graczem na światowym rynku komponentów do przemysłu motoryzacyjnego. Zdobył przyczółki na kluczowych rynkach — np. w Chinach.

— To obecnie najważniejszy i najbardziej perspektywiczny kierunek rozwoju. Już wkrótce trzy na pięć produkowanych na świecie samochodów powstawać będzie w Chinach — mówi prezes Boryszewa, dodając, że nieobecność na tym rynku pociągnie za sobą daleko idące konsekwencje. Po pierwsze dlatego, że przemysł motoryzacyjny w Chinach, to potęga — np. w ostatnich miesiącach produkcję swoich aut przeniósł tam Volvo, skądinąd jeden z klientów chińskich zakładów Boryszewa. Po drugie, będąc obecnym w Chinach można pracować nad relacjami i pozyskaniem kontraktów od chińskich producentów aut. Wreszcie po trzecie, można w ten sposób uprzedzić konkurencję.

— Brak obecności w Chinach zdecydowanie zwiększa ryzyko pojawienia się chińskich dostawców komponentów w Europie. Mamy już zresztą pierwsze chińskie akwizycje na naszym kontynencie. Nasza nieobecność w tym kraju mogłaby potencjalnie doprowadzić do sytuacji, że za kilka lat nasi partnerzy biznesowi podziękują nam za współpracę w Europie, wybierając chińskich konkurentów — tłumaczy Jarosław Michniuk, dodając, że niewykluczone jest zwiększenie obecności Boryszewa w Państwie Środka w przyszłości.

Spółka jest też obecna na potencjalnie bardzo kuszącym rynku rosyjskim. Boryszew wybudował tam fabrykę komponentów w porozumieniu z planującym w tym kraju ekspansję Volkswagenem. Jednak po wybuchu kryzysu sytuacja mocno się skomplikowała.

— Ciężko pracowaliśmy nad pozyskaniem innych kontraktów. Udało się zdobyć pierwsze zamówienia od japońskich OEM-ów [producentów oryginalnego wyposażenia — red.], przekonać do współpracy innych producentów spoza branży automotive. Daliśmy sobie radę w tej trudnej sytuacji. Mamy więc w Rosji nowoczesny zakład, dobrą kadrę, wzrastający pakiet zamówień. I nadzieję, że kiedyś sytuacja wróci do normy, sankcje zostaną zniesione. Jesteśmy na to gotowi i stoimy w blokach startowych — deklaruje prezes Boryszewa.

Spory potencjał mają też zakłady w Brazylii i Meksyku. Wprawdzie w tym pierwszym kraju przemysł motoryzacyjny nieco ostatnio wyhamował ze względu na kryzys, ale Ameryka Południowa to wciąż olbrzymi potencjał a Brazylia to kluczowa gospodarka w regionie. Meksyk natomiast — za sprawą północnoamerykańskiej strefy wolnego handlu NAFTA — może stać się bramą na rynek amerykański. Te zakłady Boryszewa są zresztą na kursie wznoszącym — w IV kwartale rozpoczęła się tam produkcja komponentów dedykowanych dla samochodów VW Teramont, dołączając do trwających już projektów przeznaczonych dla kilku innych modeli, m.in. Audi.

— Podstawą motoryzacyjnego biznesu pozostaje jednak Europa. Fabryki Maflow w Tychach i Chełmku, a także niemieckie zakłady Boryszewa są filarem motoryzacyjnej części grupy.

— Rozwój naszych spółek w Chinach i Meksyku zmieni nieco strukturę sprzedaży w grupie, ale nie będzie to zmiana znacząca — mówi prezes Boryszewa. Podkreśla jednak, że stopniowo sytuacja może się zmienić, bo w branży automotive ważna jest również elastyczność. — Zawsze jest tak, że idziemy za naszymi klientami, czyli koncernami motoryzacyjnymi. Taka jest logika tej branży. Jesteśmy w stanie stosunkowo szybko zareagować na oczekiwania naszych klientów — nową fabrykę da się relatywnie szybko postawić. To nie jest kilkuletni cykl inwestycyjny, jak np. w hutnictwie. A i biznes też nie czeka, gdy pojawia się jakaś okazja trzeba zareagować. Cały czas otrzymujemy różne zaproszenia do współpracy, przedstawiane są różne projekty, gdyby wśród nich trafiła się naprawdę dobra okazja, to nie będziemy się wahać, ale rentowność nowych projektów musi być zapewniona — mówi Jarosław Michniuk. Okazje trafiają się również w kraju — trwają rozmowy na temat dostaw do otwartej właśnie fabryki VW pod Poznaniem. Boryszew w 2014 r. przejął zakłady Tensho pod Toruniem.

— Także ze względów geograficznych — niewielka odległość od Poznania — te zakłady mogą być jednym z ważniejszych dostawców komponentów do VW Caddy i Crafter — mówi prezes Boryszewa. Plany na przyszłość? Z pewnością dalsza restrukturyzacja firm grupy, wzmacnianie jej fundamentów, ale jak wspomniał prezes, możliwe są również nowe inwestycje. Tutaj wiele zależy od poczynań koncernów motoryzacyjnych. Trwają również starania o pozyskanie kolejnych klientów. Obecnie naszym głównym partnerem, chociaż oczywiście niejedynym, jest Volkswagen. Na pewno cel na najbliższe lata to większa dywersyfikacja naszej bazy klientów — zapowiada Jarosław Michniuk. Boryszew zdobył już globalne przyczółki, teraz pora na ich poszerzenie.

Dziś kierownictwo spółki przyznaje, że ten wysiłek się opłacił, choć zarządzanie podmiotami zlokalizowanymi w innych częściach świata, kulturach biznesowych i strefach czasowych nie jest prostym zadaniem. Sprawy nie ułatwiają również wydarzenia geopolityczne, jednak i z tym wyzwaniem Boryszew sobie radzi. Tak było m.in. na rynku rosyjskim, gdzie grupa rozpoczęła dostawy do japońskich odbiorców, gdy na skutek nałożonych na ten kraj sankcji ze swoich dalszych inwestycji wycofał się duży europejski partner. Lista rynków, na których działa Boryszew, jest imponująca. Znajdują się na niej największe gospodarki wschodzące (BRIC), a także np. Meksyk, gdzie w pierwszym kwartale br. fabryka należąca do Grupy Boryszew — Maflow — rozpoczęła produkcję części dla VW. Z perspektywy inwestorów oraz instytucji finansowych oparcie działalności grupy na trzech różnych filarach umożliwia ograniczenie ryzyka. Gdy na jednych rynkach sytuacja jest słabsza, możliwe jest jej zrównoważenie wynikami na rynku, gdzie sytuacja jest lepsza. Historyczne wyniki Grupy Boryszew pokazują, jak cykle koniunkturalne w poszczególnych segmentach wpływają na wyniki skonsolidowane.

OKIEM EKSPERTA

Trzy filary zapewniają stabilność

MICHAŁ BALCERZAK

starszy menedżer ds. bankowości korporacyjnej HSBC Bank Polska

Boryszew to spółka, która z producenta jednego produktu — płynu do chłodnic, po przejęciu przedsiębiorstwa Impexmetal SA w roku 2005, rozwinięciu produkcji chemicznej, a następnie kolejnych akwizycjach w segmencie motoryzacyjnym, stała się jedną z największych grup przemysłowych w Polsce. Warta uwagi jest umiejętność szybkiego reagowania Grupy Boryszew na oczekiwania swoich klientów. Dobrym tego przykładem były decyzje zakupu zakładów produkujących komponenty do samochodów oraz późniejsze inwestycje pozwalające na ich dalszy rozwój. Nie były to łatwe przejęcia, wymagały wielu wysiłków ukierunkowanych na restrukturyzację i efektywne włączenie nabywanych podmiotów w struktury firmy, co trwa do dziś. Wszystko po to, aby podążać za swoimi kluczowymi odbiorcami, budując silną pozycję na innych rynkach, nie tylko europejskich, gdzie swoje siedziby mają najważniejsi gracze na rynku motoryzacyjnym.