Rozpoczynając działalność biznesową na nowym rynku trzeba dobrze poznać jego uwarunkowania, otoczenie prawne i administracyjne, zbadać popyt i możliwości finansowania. Jednak to wszystko może nie wystarczyć od odniesienia sukcesu, jeśli przedsiębiorca nie uwzględni różnic kulturowych, a mogą one okazać się znaczące. Dlatego tak ważne jest poznanie lokalnych zwyczajów i tradycji. Te firmy, które odnoszą sukces za granicą tę lekcję odrobiły. - Trzeba zdobyć wiedzę o nowych rynkach, o lokalnej kulturze biznesu, o warunkach działania i przepisach prawnych. Famur, producent maszyn i urządzeń dla przemysłu wydobywczego, przygotowywał się do tego kilkanaście lat. Dzięki temu nasze rozwiązania można zobaczyć teraz w wielu miejscach na świecie – mówił prezes Famuru Mirosław Bendzera podczas ostatniego Europejskiego Kongresu Gospodarczego w Katowicach.

O jakie bariery chodzi? Od najprostszych barier językowych (przykładem, chociaż nie z polskiego podwórka może być przykład Rolls Royce, który na rynku niemieckim model Silver Mist oferuje jako Silver Shadow; mist po niemiecku oznacza bowiem – delikatnie rzecz ujmując – nawóz naturalny), po pewne kody kulturowe – np. liczba 7 w zachodnich kulturach uważana za szczęśliwą, w Kenii przynosi pecha, a kolor czerwony uznawany na Zachodzie za nośny z reklamowego punktu widzenia w wielu krajach afrykańskich kojarzony jest z czarną magią i śmiercią. To wyzwanie dla przedstawicieli działów marketingu, ale na bariery kulturowe mogą natknąć się również podczas negocjacji biznesowych przedstawiciele zarządów, sił sprzedażowych czy osoby odpowiedzialne za rekrutację pracowników.

Dość wspomnieć, że pojęcie punktualności ma zupełnie inne znaczenie np. w Japonii niż w krajach arabskich czy chociażby na południu Europy. Różne mogą być również kultury korporacyjne. - W naszej firmie stawiamy na teamwork. Z kolei we Francji dominuje styl zarządzania autorytarny – jest jeden boss, który o wszystkim decyduje. Gdy przejmowaliśmy fabrykę we Francji, to właśnie różnice kulturowe sprawiły nam najwięcej trudności. Z kolei we Włoszech jest jeszcze inny styl. Dla Włochów czas jest pojęciem bardzo względnym – mówił podczas EKG Mariusz Golec, prezes firmy Wielton, produkującej naczepy, przyczepy i elementy zabudowy samochodów ciężarowych.

W zależności od kraju różne jest również podejście do biznesu. Eksperci dzielą je na protransakcyjne i propartnerskie. Protransakcyjne – powszechne (w uproszczeniu rzecz ujmując w krajach zachodnich) polega na dążeniu do zawarcia transakcji. W podejściu propartnerskim ważniejsze jest budowanie osobistych relacji. - Trzeba w sobie przełamać barierę wyjazdu poza Europę, barierę kulturową. Trzeba się do tego bardzo starannie przygotować i trzeba być konsekwentnym i wiedzieć, że kultura Bliskiego Wschodu to kultura relacji. To znaczy, że interesy robi się z ludźmi, którym się ufa, ufa się tym, których się lubi, a lubi się tych, których się zna. Nie ma co liczyć na to, że będzie jak np. z Niemcami, że wystarczy jeden e-mail, żeby sprzedać wszystko, a za chwilę pieniądze będą na naszym koncie. Tam trzeba pojechać parę razy, własną osobą pokazać, że nam zależy na Saudyjczykach – wyjaśniał w jednym z wywiadów Antoni Mielniczuk, prezes Polsko-Saudyjskiej Izby Gospodarczej.

Jak pokonywać te bariery? Odpowiedź jest stosunkowo prosta, chociaż niekiedy może okazać się kłopotliwa w realizacji: przede wszystkim, być, rozmawiać i uczyć się. KGHM, jeden z czołowych producentów miedzi na świecie z siedzibą w Lubinie, po przejęciu FNX Quadra z kopalnią Sierra Gorda w Chile zaczął organizować coroczne kilkudniowe spotkania menedżerów z obu krajów, w trakcie których mieli oni okazję poznać się nawzajem i wymienić doświadczenia. Miedziowy gigant znalazł też wspólny element kulturowy dla obu krajów – chilijska kopalnia nosi imię Ignacego Domeyki, polskiego emigranta, który w XIX w. stworzył fundamenty chilijskiego przemysłu wydobywczego. - W Sierra Gorda mamy trzy style myślenia - japoński, anglosaski i latynoski. Do tego dochodzi nasza polska mentalność - trochę podejrzliwa i dyskredytująca. Aby tym wszystkim zarządzać, trzeba pokonać bariery, które ma się w sobie. W Polsce wiem, czego można się spodziewać ze strony szeroko rozumianego otoczenia, w Chile jest to znacznie trudniejsze – oceniał rok po przejęciu ówczesny prezes KGHM, Herbert Wirth.

Jędrzej Wittchen, założyciel marki Wittchen, producenta galanterii skórzanej, kilka razy w roku odwiedza chińskie zakłady swojej firmy. Po pierwsze po to, aby kontrolować interes, po drugie – aby pielęgnować osobiste kontakty, bardzo istotne w kulturze Państwa Środka, i wykazać zainteresowanie, które jest oznaką szacunku.

Rozwiązaniem w przełamywaniu barier kulturowych może być również znalezienie wiarygodnego (co też jest wyzwaniem) lokalnego partnera. Tak zakotwiczył swoje biznesy w Afryce nieżyjący już Jan Kulczyk, podobną filozofią kierowała się również Grupa Azoty, największy koncern chemiczny w Polsce, przy swojej inwestycji w Senegalu.

Bariery kulturowe to problem który najtrudniej zidentyfikować na starcie ekspansji zagranicznej. Przepisy prawne danego kraju są zapisane w formie kodeksów i stosunkowo łatwo się z nimi zapoznać. Z kodami kulturowymi sprawa jest znacznie trudniejsza – przedsiębiorcy poznają je metodą prób i błędów. Nie znaczy to jednak, że polskie firmy stoją na straconej pozycji. Wręcz przeciwnie, efekty ekspansji zagranicznej ostatnich kilku lat (zarówno jeśli chodzi o eksport, jak i o inwestycje) dowodzą, że polskie firmy potrafią wykazać się elastycznością i dostosować do najbardziej nawet egzotycznych warunków.